出 品 | 異觀財經(jīng)

作 者 | 夜叉白雪

進入2025年，中國咖啡市場價格戰(zhàn)兇猛依舊。

五月底，瑞幸咖啡“進入6.9元時代”的相關(guān)消息引發(fā)罐組，“瑞幸咖啡降價”相關(guān)話題曾登頂微博熱搜；

6月9日，星巴克宣布發(fā)力“非咖”場景，同時宣布自6月10日起，星巴克三大王牌品類——星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數(shù)十款產(chǎn)品進行降價。

異觀財經(jīng)認為，星巴克場景升級與降價的雙重動作，是為了應(yīng)對“內(nèi)卷”與“外壓”打出的組合拳，本質(zhì)上是一場“以攻代守”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，短期通過降價刺激需求穩(wěn)住基本盤，長期則希望通過多元化布局尋找新的增長極。

近些年，隨著消費者代際變化，以及茶、餐飲企業(yè)陸續(xù)加入咖啡賽道，瑞幸咖啡等中國本土競爭者也對星巴克形成強有力的沖擊，使得星巴克市場份額不斷被瓜分，再加之裁員、出售等傳聞纏身，星巴克的日子似乎并不好過。

在今年之前，星巴克幾乎陷入了增長困境。中國作為星巴克第二大市場，其增長面臨的挑戰(zhàn)只增不減。

業(yè)績承壓，倒逼“以價換量”

財報顯示，2024財年，星巴克全年整體營業(yè)收入362億美元，同比增長1%；對比之下，其歸母凈利潤為37.61億美元，較上年同期下滑了8.82%。

2024財年星巴克中國凈收入29.58億美元，第四季度凈收入7.837億美元，環(huán)比增長6% ，同比下滑7%，中國同店銷售額下降14%，平均售價下降8%，可比交易量下降6%。

2025財年第一季度，公司于報告期內(nèi)在全球范圍實現(xiàn)總收入93.98億美元，但與去年同期相比，略有0.29%的下滑；實現(xiàn)歸母凈利潤7.81億美元，同比下滑23.8%；此外，全球的同店銷售額下降4%，其中中國同店銷售額下降了6%。

進入2025年，2025年財年第二季度（截至2025年3月30日）星巴克全球門店同比銷售量下降1%，同比交易量下降2%。其中，貢獻全球四分之三營收的美國市場同店銷售額下降1%，同比交易量下降4%。

相比之下，星巴克中國市場重回增長。數(shù)據(jù)顯示，星巴克2025財年第二季度營業(yè)收入達7.397億美元，同比增長5%，同店交易量同比增長4%，相比之下上年同期下降4%。

業(yè)績承壓，倒逼“以價換量”。

星巴克在中國市場正面臨巨大挑戰(zhàn)，此前中國市場業(yè)務(wù)陷入停滯，很大程度是受瑞幸咖啡、庫迪咖啡等本土咖啡品牌“價格戰(zhàn)”影響，雖然星巴克為明確表示參與降價，但通過發(fā)券等促銷方式，對產(chǎn)品進行降價。

2024財年四個季度中，其平均客單價分別同比下跌了9%、8%、7%和8%。星巴克在財報電話會中提及，促銷力度加大和高價商品的銷售下滑，是中國區(qū)同店銷售下降的因素。

降價本質(zhì)是通過降低消費門檻刺激需求，尤其是對價格敏感的中端客群（如學(xué)生、年輕白領(lǐng)），以犧牲部分單杯利潤為代價換取銷量回升，緩解營收下滑壓力。

發(fā)力非咖場景，尋找第二增長曲線

與歐美市場相比，中國咖啡市場呈現(xiàn)“咖啡奶茶化”趨勢，茶飲、咖啡兩個賽道的連鎖品牌競爭逐漸“無邊界”，茶咖互攻。中國現(xiàn)制飲品市場的競爭已從“咖啡VS茶飲”升級為“全品類混戰(zhàn)”。星巴克長期依賴咖啡品類，但茶飲（如喜茶、奈雪）、性價比咖啡（如瑞幸、庫迪）的崛起分流了核心客群。

星巴克對“非咖”場景的三大王牌系列——星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，數(shù)十款產(chǎn)品進行降價，試圖覆蓋更多消費場景，吸引更多非咖啡飲品消費者，打破對咖啡單一品類的依賴，提升單店坪效，以及通過擴大非咖飲品，增加門店營業(yè)額，提升公司業(yè)績。

目前茶咖市場競爭白熱化，星巴克面臨“雙重夾擊”。

首先，咖啡賽道：本土品牌“下沉+性價比”圍剿

瑞幸、庫迪等本土咖啡品牌通過“9.9元低價策略”快速擴張，搶占下沉市場。星巴克此前堅持“第三空間”高端定位，在價格敏感型市場競爭力不足。降價后，星巴克大杯美式價格仍高于瑞幸同類產(chǎn)品，能否有效轉(zhuǎn)化價格敏感用戶仍待觀察。

其次，茶飲賽道：喜茶、奈雪“品質(zhì)+場景”差異化競爭

茶飲品牌通過“鮮果茶+社交空間”模式（如喜茶GO店、奈雪PRO店）吸引年輕客群，且價格帶與星巴克部分重疊。

當然，倘若星巴克在將“第三空間”有效延伸至非咖啡場景時，能夠在提升消費者“體驗感”的同時，與“高端形象”做好平衡，避免失去品牌調(diào)性。

最后，星巴克戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功與否，取決于三大關(guān)鍵

1、 供應(yīng)鏈與數(shù)字化降本增效

通過優(yōu)化供應(yīng)鏈（如本地化采購咖啡豆、茶飲原料）、數(shù)字化運營（減少人力成本、提升門店效率），對沖降價帶來的利潤壓力。

2、 非咖啡品類的“本土化創(chuàng)新”

需深入理解中國消費者偏好（如茶飲更注重鮮果、養(yǎng)生概念），推出符合本地口味的產(chǎn)品（如結(jié)合中醫(yī)理念的草本茶飲），并通過聯(lián)名營銷等強化差異化形象。

3、 會員體系的“精細化運營”

星巴克中國會員貢獻超70%營收，會員粘性是抵御價格戰(zhàn)的核心壁壘。通過數(shù)據(jù)分析精準推送優(yōu)惠（如針對高頻用戶推送免費升杯券、針對低頻用戶推送折扣券），提升復(fù)購率。

星巴克在中國市場積累了下近二十七年的運營經(jīng)驗，對中國消費者行為的洞察和理解，對于拓展下沉市場將起到一定的積極作用。在茶咖賽道高度內(nèi)卷、消費復(fù)蘇仍存不確定性的背景下，其能否成功的關(guān)鍵在于能否在“性價比”與“品牌調(diào)性”之間找到平衡點，并將戰(zhàn)略落地為可持續(xù)的盈利能力。

對于投資者而言，需密切關(guān)注后續(xù)同店銷售額、利潤率及非咖啡業(yè)務(wù)占比的變化，這些指標將決定星巴克能否在中國市場重新找回增長節(jié)奏。