中國企業(yè)的全球化已經(jīng)來到“下半場”。

在過去幾十年，主線是“制造出?！?。本土企業(yè)承接來自全球的訂單，“中國制造”通過這種方式走向海外。

而如今，新的主線是“品牌出?！薄Ｄ阋苍S很難想象，在紐約、柏林、東京、巴塞羅那等全球最繁華的商圈，外國人排幾個(gè)小時(shí)的隊(duì)，只為搶購一件中國品牌的產(chǎn)品。

這種曾專屬于歐美日大牌的待遇，如今真實(shí)出現(xiàn)在中國品牌的身上。這背后，是全球消費(fèi)者對中國企業(yè)產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈、品牌力的全方位認(rèn)可。

實(shí)際上，這種向價(jià)值鏈更高處攀登的事情，早在30多年前就有企業(yè)在做了。

1

走難走的路，領(lǐng)先不止一點(diǎn)

一份榜單打開了人們對全球化的想象。

1月8日，世界權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，2023年海爾全球大型家用電器品牌零售量排在第一。要知道，這已經(jīng)是海爾第15次蟬聯(lián)全球第一！這個(gè)第一并不是單純的銷量第一，而是品牌零售量的第一！

?

?

此外，海爾冰箱、洗衣機(jī)、冷柜、酒柜也再度保持全球第一。其中，海爾冰箱已連續(xù)16年全球第一、海爾洗衣機(jī)連續(xù)15年全球第一、海爾冷柜連續(xù)13年全球第一、海爾酒柜連續(xù)14年全球第一。

值得注意的是，海爾的全球第一是品牌零售量的第一，而非單純銷量的第一。品牌零售量第一是由一臺臺產(chǎn)品零售累積而來的，意味著每一臺產(chǎn)品背后，都有一個(gè)真實(shí)的用戶，一臺臺產(chǎn)品都有品牌，核心在于“零售”；而銷量是產(chǎn)品的臺數(shù)，銷售的不一定是自己的品牌，不一定有自己品牌的用戶，銷量第一可以做到賣出去的臺數(shù)第一，但是賣給誰可能并不知道。

有人也許感到好奇，為什么海爾能拿下品牌零售量全球第一，而且是15年蟬聯(lián)？

先來看一組數(shù)據(jù)：中國家電產(chǎn)量占全球家電產(chǎn)量的56%，但中國家電在海外市場品牌份額只有8.5%，在這8.5%里面，62%是海爾貢獻(xiàn)的。也就是說在海外，10臺中國家電的品牌，有6臺是海爾的。

這些，是我們看得見的，而更本質(zhì)的東西，還在我們看不見的深處——先有全球化創(chuàng)牌，再有全球化的市場銷量。

時(shí)間回到上世紀(jì)90年代，外資大舉進(jìn)入中國，全球第四次產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移開始狂飆猛進(jìn)。彼時(shí)，大多企業(yè)采用的是OEM代工出海創(chuàng)匯模式，不用承受風(fēng)險(xiǎn)、收入穩(wěn)定，缺點(diǎn)是沒有核心技術(shù)，這類企業(yè)也是國人對全球化的最初理解。

但與此同時(shí)，有一些企業(yè)敏銳地意識到，代工貼牌做的永遠(yuǎn)是別人的牌子，銷量再好、品質(zhì)再好也是在給國外品牌打工。為了讓中國品牌站上世界舞臺，一部分企業(yè)選了一條最難的路——“出海創(chuàng)牌”。

2

海外創(chuàng)牌，并非一朝一夕

羅馬并非一天建成。堅(jiān)守長期主義，才能通過全球化品牌布局以及自主創(chuàng)牌實(shí)現(xiàn)品牌引領(lǐng)。

與如今海爾智家所獲得的全球贊譽(yù)不同，其最初的海外創(chuàng)牌并未受到廣泛認(rèn)可。

當(dāng)時(shí)國內(nèi)普遍存在2種出海模式，一種方式是出口創(chuàng)匯，即為知名國際品牌代工，此方式風(fēng)險(xiǎn)小、投入低，且可以立竿見影獲得利潤；另一種方式則是創(chuàng)牌出海，要在研發(fā)、品牌、營銷等領(lǐng)域大手筆投入，且回報(bào)周期長、風(fēng)險(xiǎn)大。怎么選？

海爾智家并沒有像同行那樣被觸手可及的貼牌代工利潤所打動，而是不顧甚囂塵上的唱衰之聲，毅然決然地開啟了艱難困苦的自主創(chuàng)牌之路。因?yàn)樵诤栔羌铱磥恚L期主義才是最終答案。

雖然投入大、費(fèi)用高，作為“外來品牌”到國外去，要想站穩(wěn)腳跟，必須建立自己的運(yùn)營體系，這勢必要在財(cái)力與時(shí)間的投入上實(shí)施“長期”戰(zhàn)略?，F(xiàn)在回頭看，這項(xiàng)全球創(chuàng)牌的戰(zhàn)略連續(xù)實(shí)施了20多年，才讓海爾智家實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，走上良性發(fā)展的軌道。

?

?

具體來看，這條難走的路海爾智家經(jīng)歷了三個(gè)過程。

第一步，“走出去”。最早的時(shí)候，為了盡快在海外市場占有一席之地，海爾智家采取“縫隙產(chǎn)品策略”與“先難后易”的戰(zhàn)略——提供當(dāng)?shù)仄放茮]有做、但是用戶又有需求的產(chǎn)品，以差異化縫隙市場切入。要知道，當(dāng)時(shí)，國外技術(shù)先進(jìn)、品牌成熟、市場穩(wěn)定，海爾智家作為“外來品牌”，必然會面臨用戶不信任、市場不認(rèn)可等重重困難。海爾智家并沒有就此“被勸退”，而是敏銳地去挖掘用戶容易被忽略的生活需求，創(chuàng)新滿足需求的產(chǎn)品。

例如，剛進(jìn)入日本市場時(shí)，海爾智家發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐膯紊碣F族占了相當(dāng)大比例，單身女性用戶擁有的洗衣機(jī)容量一般在4-8kg之間，海爾智家就用了半年時(shí)間成功上市了差異化產(chǎn)品2.3kg容量的“個(gè)人洗衣機(jī)”。

第二步，“走進(jìn)去”。初步打入海外市場后，如果僅僅是將國內(nèi)的產(chǎn)品型號原封不動地搬去海外，由于不同國家、不同文化、不同習(xí)慣之下的用戶需求也不盡相同，將很難在主流渠道獲認(rèn)可，成為主流品牌。為防止陷入“水土不服”的困境，海爾智家提出了“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷”的三位一體本土化戰(zhàn)略，并構(gòu)建全球“10+N”創(chuàng)新生態(tài)體系，做到因地制宜，從而占領(lǐng)海外主流國家、主流市場。

例如在歐洲，為契合當(dāng)?shù)赜脩舡h(huán)保洗衣理念，海爾智家主推A級節(jié)能洗衣機(jī)，比市場上G級能效洗衣機(jī)降低超51%的能耗，在AO、Currys等主流渠道備受認(rèn)可。

第三步，“走上去”。光有產(chǎn)品還不行，要想真正塑造品牌，得有引領(lǐng)行業(yè)的拳頭產(chǎn)品，并打造自己的差異化競爭力。基于這個(gè)考量，在海外市場，海爾智家成為主流國家的主流品牌后，又堅(jiān)持高端品牌戰(zhàn)略，根據(jù)各地用戶的本土化需求，不斷拓展高端產(chǎn)品陣容，提升高端產(chǎn)品的引領(lǐng)性和競爭力。

例如在北美市場，海爾智家高端品牌收入增長超過40%，其新上市的 GE Profile UltraFast Combo洗烘一體機(jī)，可在兩小時(shí)內(nèi)完成滿載洗烘，同時(shí)采用智能技術(shù)，控制溫度及氣流強(qiáng)度，最大限度保護(hù)衣物，收到當(dāng)?shù)匾恢潞迷u。

?

?

時(shí)至今日，依靠過硬的產(chǎn)品、豐富的積累和完善的售后服務(wù)體系，海爾智家已覆蓋全球近200個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)著全球10億+用戶家庭，并且旗下的多個(gè)高端品牌矩陣，都在全球不同區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了引領(lǐng)——

在美國，GE Appliances持續(xù)轉(zhuǎn)型高端，連續(xù)2年成為當(dāng)?shù)氐谝淮蠹译姽荆?/p>

在歐洲，海爾智家連續(xù)8年市場增速最快，份額增速持續(xù)保持第一；

在日本，海爾智家收入增長創(chuàng)新高，2023年前10月銷額已超2022年總和……

品牌零售量第一背后是創(chuàng)牌第一，海爾智家長期主義的創(chuàng)牌成果，也讓國內(nèi)企業(yè)意識到代工不是長久之計(jì)，一味貼牌即使獲得規(guī)模第一，沒有名字，永遠(yuǎn)不可能真正獲得全球市場。今天，越來越多的企業(yè)對海外創(chuàng)牌達(dá)成共識，開始加快貼牌向自有品牌的轉(zhuǎn)換。

可以說，這正是中國企業(yè)全球化“下半場”的經(jīng)典縮影。

3

時(shí)代創(chuàng)牌，進(jìn)化不曾停止

與海外創(chuàng)牌同樣引人注目的，是海爾智家與時(shí)俱進(jìn)的品牌進(jìn)化與升級之路?？v觀過往，海爾智家的創(chuàng)牌有過三次大的變化。

上世紀(jì)90年代，當(dāng)同行都在做代工貼牌的時(shí)候，海爾智家選擇率先“出海創(chuàng)牌”，去世界的海洋里競技。

2006年以前，國內(nèi)高端家電市場長期被外資品牌壟斷，看到這一點(diǎn)的海爾智家果斷推出了高端品牌卡薩帝，這是一家在中國本土誕生的世界高端家電品牌。在海外，海爾智家也打造了多個(gè)高端品牌，并在全球不同區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了引領(lǐng)。

近些年，感知到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求后，海爾智家快速挺進(jìn)場景品牌、生態(tài)品牌“新賽道”。2020年9月，海爾智家發(fā)布了全球首個(gè)智慧家庭場景品牌——三翼鳥。三翼鳥并非單純地提供智能家電，而是提供完整的、個(gè)性化的一站式智慧家定制解決方案。

?

?

數(shù)據(jù)顯示，2023年1月—9月，三翼鳥場景交易額達(dá)40億元。成立三年來，三翼鳥已經(jīng)為超過34萬個(gè)中國家庭定制智慧生活方案，并拓展了超過2900家門店。

這種智慧場景體驗(yàn)背后，同樣離不開生態(tài)的支撐。如今，海爾智家已經(jīng)搭建起食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)、空氣網(wǎng)、水聯(lián)網(wǎng)、娛聯(lián)網(wǎng)等開放生態(tài)圈，打造了覆蓋用戶衣、食、住、娛各類需求的行業(yè)最大智慧家庭場景生態(tài)。

從海外創(chuàng)牌到三級品牌戰(zhàn)略，正是海爾智家與時(shí)代同行的過程。依托三級品牌戰(zhàn)略，海爾智家將用戶從“智慧家電”帶入“智慧家庭”新時(shí)代。同時(shí)，海爾智家的案例也告訴我們，真正的中國品牌，目光不應(yīng)該局限于國內(nèi)，更要勇于走向世界的大海，勇于在不同時(shí)代力爭上游。

4

結(jié)語

縱觀偉大企業(yè)的發(fā)展歷程，那些看不見的往往決定了看得見的。

當(dāng)“不出海，就出局”成為歷史抉擇，我們不得不感慨海爾智家的前瞻眼光。大家能看到的，是它在全球市場的縱橫捭闔，看不到的，是它幾十年如一日的創(chuàng)新與探索。

從更大的視角來看，縱觀全球，每一個(gè)大國的崛起背后，都伴隨著品牌的崛起。日本的索尼、松下、優(yōu)衣庫，德國的奔馳、寶馬、保時(shí)捷，美國的蘋果、微軟、IBM……

某種程度上，衡量一個(gè)國家品牌競爭力的強(qiáng)弱，就看它有多少世界級的品牌。

以前談到全球化，尤其是高溢價(jià)品牌的全球化，主角通常是歐美企業(yè)。但如今，有越來越多像海爾智家這樣的中國企業(yè)涌入到大家的視線中來。他們已經(jīng)走上了世界舞臺的中央，堪稱全球化的優(yōu)秀樣板。

這才是中國企業(yè)在世界該有的模樣！