撰文 /李艷艷

編輯 / 張曉迪

來(lái)源 / 中國(guó)企業(yè)家雜志

(ID：iceo-com-cn)

“走到今天，京東早都已經(jīng)不再屬于哪一個(gè)人了?！?/p>

數(shù)據(jù)顯示，到今年二季度末，京東員工將達(dá)到90萬(wàn)人。劉強(qiáng)東說(shuō)，90萬(wàn)名員工背后是90萬(wàn)個(gè)家庭，“能把京東經(jīng)營(yíng)好了，讓我們這90萬(wàn)家庭有希望，活著有尊嚴(yán)，就好?！?/p>

從21年前的創(chuàng)業(yè)開始，“供應(yīng)鏈”三個(gè)字就跟劉強(qiáng)東和京東緊緊連接。從最早的零售，到物流，到醫(yī)藥、工業(yè)，再到如今備受關(guān)注的外賣、酒旅等賽道，“現(xiàn)在京東做的所有業(yè)務(wù)，100%都是圍繞供應(yīng)鏈展開的?！彼f(shuō)，“我這一輩子，或者說(shuō)我們整個(gè)京東集團(tuán)都會(huì)一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)。”

“跟供應(yīng)鏈無(wú)關(guān)的事情，我從來(lái)不碰?！眲?qiáng)東這樣說(shuō)道，“包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈?！彼€透露，再過(guò)一個(gè)月，京東外賣很快就會(huì)出來(lái)一個(gè)跟美團(tuán)完全不同的商業(yè)模式?！拔蚁嘈胚@種商業(yè)模式將徹底解決食品安全問(wèn)題?！?/p>

6月17日下午，京東創(chuàng)始人、董事局主席劉強(qiáng)東現(xiàn)身位于北京亦莊的京東總部。面對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》等媒體，劉強(qiáng)東首次詳細(xì)闡釋了京東布局外賣、酒旅等業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)的緣由和思路。他還回顧了京東的創(chuàng)業(yè)初心和歷程，并就外界關(guān)心的“個(gè)人退休”“傳承和接班”等話題，做出了回應(yīng)。

以下為訪談實(shí)錄（有刪減）：

01 談“布局外賣和酒旅”：“跟供應(yīng)鏈無(wú)關(guān)的事情，我從來(lái)不碰”

劉強(qiáng)東：京東集團(tuán)每隔三年，都會(huì)有一個(gè)新的商業(yè)模式出來(lái)，我們一直保持（這樣的節(jié)奏）。

當(dāng)然，最近的五年很遺憾，可以說(shuō)是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地說(shuō)，沒有創(chuàng)新，沒有成長(zhǎng)，沒有進(jìn)步。在我的創(chuàng)業(yè)史上，可以說(shuō)是最沒有特色、貢獻(xiàn)價(jià)值最少的五年。未來(lái)，我們每年都會(huì)有一個(gè)超級(jí)項(xiàng)目，目前已經(jīng)有包括穩(wěn)定幣在內(nèi)的六個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目在推進(jìn)中。

當(dāng)時(shí)在2007年，我們做了第二家公司，就是京東物流。之后每三年，我們就會(huì)出來(lái)一家新公司，后面就出來(lái)了京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)，幾乎每年都會(huì)出來(lái)一個(gè)全球性公司。但是京東集團(tuán)所有業(yè)務(wù)只會(huì)圍繞供應(yīng)鏈展開，如果跟供應(yīng)鏈無(wú)關(guān)的事情，我從來(lái)不碰。

現(xiàn)在京東做的所有業(yè)務(wù)，100%都是圍繞供應(yīng)鏈展開的，所以我這一輩子，或者說(shuō)我們整個(gè)京東集團(tuán)都會(huì)一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)。我們并不是一個(gè)所謂多元化的公司，我們看似有很多公司，但其實(shí)所有公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈。

再過(guò)一個(gè)月，京東外賣很快就會(huì)出來(lái)一個(gè)跟美團(tuán)完全不同的商業(yè)模式，所以我們從第一天開始，就已經(jīng)在做很多準(zhǔn)備。我相信這種商業(yè)模式將徹底解決食品安全問(wèn)題，而且能讓消費(fèi)者買到高性價(jià)比又安全的食品。

大家看到我們跟興哥（美團(tuán)創(chuàng)始人王興）的這種“外賣之爭(zhēng)”，是老百姓點(diǎn)餐的生意，但其實(shí)我們做的邏輯是背后的生鮮供應(yīng)鏈，這才是我所真正想要的。前端賣飯菜，我可以永遠(yuǎn)不賺錢，我只要靠供應(yīng)鏈賺錢就可以了。然后等客戶過(guò)來(lái)的時(shí)候，我們現(xiàn)在有40%屬于交叉銷售，他們就可以去買我們電商（平臺(tái)的商品）。所以我們虧的錢，相比去抖音、騰訊買流量的錢還是要?jiǎng)澦愕摹?/p>

2007年，我們招了第一個(gè)快遞小哥。當(dāng)年可以說(shuō)除了京東物流，沒有第二家公司給快遞小哥上五險(xiǎn)一金。我們從倉(cāng)儲(chǔ)到分揀，到司機(jī)到快遞小哥，我從2007年創(chuàng)立京東物流第一天開始，從我們聘的第一位快遞小哥開始，我們都是全額、足額交五險(xiǎn)一金。我們北京全職快遞小哥的稅前平均工資已經(jīng)漲到超過(guò)13000元了，那我們都按照13000元這個(gè)基數(shù)，給他們交五險(xiǎn)一金。

（關(guān)于網(wǎng)傳劉強(qiáng)東與王興、姚勁波的飯局）我那天主要是為了請(qǐng)王興，但我希望找兩個(gè)彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊，能夠做個(gè)證，我就說(shuō)得很直接，我說(shuō)兄弟，我會(huì)正式進(jìn)入外賣了。

至于到家業(yè)務(wù)目標(biāo)，因?yàn)榫频瓯澈笠彩驱嫶蟮墓?yīng)鏈，而且很雜亂，成本很高，所以我們希望，比如京東工業(yè)把整個(gè)工業(yè)品，我們叫非生產(chǎn)性主料成本降低，原來(lái)是行業(yè)平均毛利60%，我們京東工業(yè)只需要20%就可以做，也就能把客戶成本降2/3。

如果你不能給行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，別人60%，你也60%，你其實(shí)沒有創(chuàng)造價(jià)值，你進(jìn)入這個(gè)商業(yè)模式終有一天會(huì)輸?shù)模覀兘ㄗh，我們?yōu)榫频瓴惋嫵闪⒁患倚峦?，我們先干的是便利店，已?jīng)150萬(wàn)家了，我們解決了他的假貨問(wèn)題，同時(shí)把它的投入成本降低三成四成，我們就留一成，所以便利店成功后，我們接著就干餐飲、做外賣，第三個(gè)就是做酒旅。其實(shí)都是為了給背后的供應(yīng)鏈做鋪墊。

我們只有把外賣做成功，三分天下，餐飲店就不需要去選哪面站，也沒有任何一個(gè)平臺(tái)有能力對(duì)他進(jìn)行二選一，那時(shí)候比拼的還是看誰(shuí)的成本好，誰(shuí)的價(jià)格低，誰(shuí)的服務(wù)好，誰(shuí)的品質(zhì)好。我們定義的體驗(yàn)就三個(gè)，叫產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)。所以我們所有的商業(yè)模式比拼的都是，產(chǎn)品比你更好、價(jià)格比你更便宜，然后服務(wù)比你更好。

整個(gè)京東電商21年以來(lái)，大家能在京東買東西，就因?yàn)檫@三樣事情，所以對(duì)餐飲的供應(yīng)鏈、酒店的供應(yīng)鏈，未來(lái)我們還有美容的供應(yīng)鏈，還有醫(yī)美的供應(yīng)鏈，還有醫(yī)院的供應(yīng)鏈。醫(yī)院供應(yīng)鏈已經(jīng)做成了。以后各種業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈，我們都會(huì)用新通路的方式給他提供供應(yīng)鏈服務(wù)，這跟我們整個(gè)京東集團(tuán)只做供應(yīng)鏈的一切職能一脈相承。這是我們的邏輯。

第二就是消費(fèi)者端，如果你有點(diǎn)餐需求，有差旅需求，你已經(jīng)在我這兒買了一個(gè)購(gòu)物的服務(wù)，那你的差旅需求，我也可以給你提供服務(wù)。

02 談“國(guó)際業(yè)務(wù)”：“我們的戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣”

劉強(qiáng)東：未來(lái)京東最重要的一塊兒業(yè)務(wù)是國(guó)際。

首先，我們?cè)跉W洲干了三年，現(xiàn)在京東在歐洲的物流基礎(chǔ)基本上建成了，但還不夠，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開始營(yíng)業(yè)。京東這種商業(yè)模式，不好的地方就是很慢、很苦、很累，這一項(xiàng)干好幾年才能被記住，然后你才能做生意，因?yàn)槲覀兣c純平臺(tái)模式是不同的。

第二，京東國(guó)際業(yè)務(wù)不走跨境電商模式。我的國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商、本地建團(tuán)隊(duì)，做本地采購(gòu)。當(dāng)然，我們的戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣，如果我跟他一模一樣，京東就沒有任何優(yōu)勢(shì)，我們定義讓中國(guó)1000個(gè)品牌成功，我們京東就成功了，因?yàn)檫@1000個(gè)品牌亞馬遜沒有，當(dāng)?shù)亓闶凵桃矝]有，如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是歐美本地品牌，京東真的沒有任何優(yōu)勢(shì)可言。

所以，接下來(lái)我們可能還得要五年時(shí)間，因?yàn)檫@1000個(gè)品牌要一個(gè)一個(gè)談，要給他們做合規(guī)，做當(dāng)?shù)卣J(rèn)證，做大量工作，又得干個(gè)五年，可能才能把這1000個(gè)品牌全部帶到海外去。

同時(shí)，我們賣的雖然是中國(guó)品牌，但都像美的、海爾這樣的品牌，說(shuō)實(shí)在的，品質(zhì)很多時(shí)候真的已經(jīng)超過(guò)歐美，創(chuàng)新能力更比他們強(qiáng)。所以，我們希望把這些品牌帶出去，用10年20年的時(shí)間。因?yàn)榫〇|這種模式從來(lái)沒法跟人比快，一干就得干10年20年可能才能夠成功，最后才能讓歐美當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受中國(guó)品牌，信任一個(gè)來(lái)自中國(guó)的零售平臺(tái)。

未來(lái)我們還堅(jiān)持每年都要有創(chuàng)新，比如，穩(wěn)定幣就是我們重點(diǎn)布局的一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。

我們希望在全球所有主要的主權(quán)貨幣國(guó)家，都會(huì)申請(qǐng)我們的穩(wěn)定幣牌照，實(shí)現(xiàn)全球企業(yè)之間的匯兌，能夠把全球跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒之內(nèi)，現(xiàn)在企業(yè)之間用Swift大概需要兩天，平均兩天到四天，成本挺高。B端支付做完后，我們就可以朝C端支付滲透。

雖然這么多創(chuàng)新項(xiàng)目不可能都成功，終究有些項(xiàng)目可能會(huì)失敗的，會(huì)為此損失點(diǎn)時(shí)間和錢，但企業(yè)就是這樣，你不去承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，就永遠(yuǎn)不可能成功登頂，所以我們每年會(huì)有新的創(chuàng)新項(xiàng)目。

與供應(yīng)鏈無(wú)關(guān)的商業(yè)模式，我們不準(zhǔn)備再做。我們會(huì)把現(xiàn)有的七八個(gè)圍繞供應(yīng)鏈為核心的商業(yè)模式做深、做強(qiáng)、做成國(guó)際化業(yè)務(wù)。所以，國(guó)際業(yè)務(wù)用一句話總結(jié)，京東所有的商業(yè)模式，都沒法三年五年干成，可能都要十年二十年，但我們堅(jiān)定認(rèn)為，只有做自己認(rèn)為正確的事情，才能夠走長(zhǎng)遠(yuǎn)。

03 談“創(chuàng)業(yè)初心”：“我們就應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”

劉強(qiáng)東：2006年，我去到美國(guó)，通過(guò)投資人介紹，我參觀了UPS全球總部。從賓館坐車去他們總部的時(shí)候，花了大概一小時(shí)車程，這個(gè)總部建在一個(gè)遠(yuǎn)郊區(qū)，離市中心很遠(yuǎn)。

當(dāng)時(shí)我跟他們CEO聊天，他特意帶我過(guò)去走了一圈。他說(shuō)他特別自豪，總部建在森林里，但整個(gè)建造過(guò)程沒有劃掉一棵樹。我就問(wèn)他一個(gè)問(wèn)題：你作為這么大的世界500強(qiáng)總部，為什么建在一個(gè)遠(yuǎn)郊區(qū)，離市中心這么遠(yuǎn)？他說(shuō)作為大的企業(yè)，要對(duì)城市負(fù)責(zé)任，大的企業(yè)不應(yīng)該在市中心。

那一年，京東集團(tuán)位于北京總部的辦公室還在銀河大廈，我們有100名員工。當(dāng)年我在想，只要我們做正確的事情，做有價(jià)值的、長(zhǎng)期的事情，只要能對(duì)消費(fèi)者好，只要商業(yè)模式?jīng)]問(wèn)題，我堅(jiān)信有一天我們能做大?；貋?lái)后，我跟幾個(gè)兄弟商量，暢想將來(lái)我們會(huì)變得多大呢？會(huì)不會(huì)大到有1萬(wàn)人？

因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們辦公室只有100個(gè)人，誰(shuí)能想到說(shuō)將來(lái)我們辦公室有1萬(wàn)人。大家都在想，這1萬(wàn)人都干什么的，當(dāng)然這只是總部辦公室（的員工規(guī)模），所以我們2009年就決定，好，我們建總部，總部要多大的，能夠容納1萬(wàn)人辦公，所以我們要遠(yuǎn)離市區(qū)，然后就跑到了亦莊。

2009年，我們跟亦莊簽協(xié)議，蓋了這幢樓，這是我們一期工程，一共A、B、C三棟，全部加起來(lái)能夠坐1萬(wàn)多人，就是松一點(diǎn)能坐一萬(wàn)二到一萬(wàn)五，緊一點(diǎn)可以擠到一萬(wàn)八，這樓我們確實(shí)擠過(guò)一萬(wàn)八的。大家知道后來(lái)的故事。其實(shí)我們到2014年，也就是五年之后，當(dāng)晚把總部建成、裝修好、搬進(jìn)來(lái)的時(shí)候，員工就已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)人，這個(gè)樓就裝不下了。

所以，我們就蓋了二期。京東總部二期大家都來(lái)過(guò)，在那里蓋了D、E、F三幢樓。后來(lái)，我們從這里的1號(hào)園區(qū)又蓋了2號(hào)園區(qū)，然后又蓋到4號(hào)園區(qū)。7號(hào)園區(qū)是我們的住宅項(xiàng)目，另外還有一個(gè)物流的庫(kù)房正在完成中，全部建成大概占地3萬(wàn)平，能容納10萬(wàn)名員工。也就是說(shuō)，從1999年到2020年，這20多年過(guò)去，員工數(shù)量比我們當(dāng)年想到的1萬(wàn)人還多了9倍。

還有一個(gè)事是在2003年，那一年我們趕上了“非典”，當(dāng)時(shí)我在想，（世界）確實(shí)有好多不可預(yù)知的不確定的東西，你永遠(yuǎn)不知道第二天早上起來(lái)會(huì)發(fā)生什么事情。2003年，京東集團(tuán)連我在內(nèi)一共有38個(gè)人，我們一年大概能賺12萬(wàn)塊錢到20萬(wàn)塊錢。因?yàn)槲覀兙?2個(gè)小分店，每家店幾十平米。

當(dāng)時(shí)我覺得，這個(gè)世界上需要幫助的人很多，既然做一個(gè)公司，我們已經(jīng)是一個(gè)組織，還能賺錢，一年有一二十萬(wàn)凈利潤(rùn)，我覺得我們就應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。所以“非典”結(jié)束后，我就帶著整個(gè)公司38個(gè)人去了山西靜樂縣。

2003年，這里還是全國(guó)十大貧困縣，排名倒數(shù)第二。從市里到縣里，連水泥路都沒有，都是泥路。那一年，我們還召集所有員工說(shuō)，將來(lái)我們公司有多少員工，我們就領(lǐng)養(yǎng)多少孤兒。截至今年一季度末，我們員工有72萬(wàn)人（全職人員，不包含兼職人員）。

來(lái)源：受訪者

今年二季度，我們做了外賣，招了大量騎手，我們的騎手也在逐步過(guò)渡到全職騎手，所以二季度應(yīng)該是我創(chuàng)業(yè)以來(lái)單季度凈增員工數(shù)最多的。我們二季度相比一季度，凈增超過(guò)15萬(wàn)人，所以到二季度末的時(shí)候，我們員工大概有90萬(wàn)人。當(dāng)然了，2007年之后，我們找不到那么多孤兒領(lǐng)養(yǎng)了。但京東集團(tuán)一直兌現(xiàn)22年前的承諾，后來(lái)我們就一直堅(jiān)持把這筆錢捐出去。

04 談“核心競(jìng)爭(zhēng)力”：“全世界能做到成本只有10%的只有5家公司”

劉強(qiáng)東：2009年，我們做了一個(gè)很大的決策，就是進(jìn)入大家電領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)所有投資人都反對(duì)，跟2007年進(jìn)入物流一樣。因?yàn)槟菚r(shí)候亞馬遜也沒做大家電，你京東這么小的公司，而且國(guó)美、蘇寧當(dāng)年多大，那是中國(guó)第一大零售企業(yè)和第二大零售企業(yè)，兩大名企業(yè)。

但是為什么我們覺得能做成，核心邏輯，我查了2009年整個(gè)中國(guó)家電品牌商行業(yè)的凈利潤(rùn)，不到兩個(gè)點(diǎn)，包括美的、海爾、格力，整個(gè)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)行業(yè)凈利率是一點(diǎn)幾，但兩大零售巨頭凈利率高達(dá)6%，蘇寧最多是6.5%。你看它毛利率，17%、18%。但我算了一下，如果我們線上賣家電，可以把成本壓到6%。這意味著，我光毛利就能做到80%，就能賺錢，所以我可以讓利給消費(fèi)者10個(gè)點(diǎn)，當(dāng)然我不能全讓。

因?yàn)槲覉?jiān)持認(rèn)為，在行業(yè)里面，品牌商創(chuàng)造的社會(huì)價(jià)值比我們零售商高得多，品牌商冒著風(fēng)險(xiǎn)，他做的事情是比我們零售商更高的。京東有三包物流，三包物流的本質(zhì)說(shuō)的就是在產(chǎn)業(yè)鏈分工里，我們希望零售商只能拿1/3利潤(rùn)，2/3應(yīng)該給品牌商拿，這才比較合理，這樣才能促進(jìn)品牌的發(fā)展。

沒有品牌，國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展就永遠(yuǎn)沒有質(zhì)量，如果一個(gè)國(guó)家永遠(yuǎn)靠垃圾貨、白牌貨，經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)不可能好。因?yàn)樯a(chǎn)垃圾貨的工廠老板也賺不到錢，他就只能拼命壓榨員工，不可能給他交五險(xiǎn)一金和好的工資待遇，產(chǎn)業(yè)工人被壓榨了就沒有錢消費(fèi)，只能買垃圾貨，整個(gè)經(jīng)濟(jì)會(huì)形成惡性循環(huán)。

所以，要讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢就會(huì)投入研發(fā)，生產(chǎn)質(zhì)量更高的商品，然后有了更新的商品，他會(huì)多招人才，就會(huì)拼命給員工漲工資，工人收入高了，也會(huì)買有品牌的商品。所以，對(duì)零售商、品牌商、消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)工人來(lái)說(shuō)，大家都是雙贏。

今天京東在家電行業(yè)是絕對(duì)第一大企業(yè)，國(guó)美、蘇寧加起來(lái)都不到我們1/5。但是你看我們整個(gè)中國(guó)的家電品牌商，凈利潤(rùn)超過(guò)10%，京東在家電行業(yè)的整個(gè)凈利潤(rùn)大概是三到四個(gè)點(diǎn)，就是“3毛5”，也就是說(shuō)，品牌商的利潤(rùn)是我們的兩倍，當(dāng)年國(guó)美、蘇寧是品牌商利潤(rùn)的3倍、4倍。

京東物流。來(lái)源：受訪者

為什么我們覺得這事能成，不是說(shuō)冒進(jìn)，或者過(guò)度自信，而是因?yàn)槲覀兎治隽水a(chǎn)業(yè)鏈上經(jīng)濟(jì)利益的分配，整個(gè)行業(yè)的成本高達(dá)15%。我給大家說(shuō)一組數(shù)字，京東能夠站到今天不會(huì)死掉，因?yàn)槲覀內(nèi)珖?guó)光在中國(guó)大陸就有1600個(gè)庫(kù)房，物流中心在售商品數(shù)光我們自己的平臺(tái)就超過(guò)1000萬(wàn)，我們庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30天。

只要懂過(guò)干過(guò)零售的，懂零售行業(yè)的人， 就知道 這個(gè)數(shù)字意味著什么，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。外界關(guān)于京東有各種各樣的形容，很多都是外行看內(nèi)行，看京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)該看看我們的成本，我們 跟 Costco 和Sam's Club是 一樣的， 京東零售綜合成本只有10%，而且我們還做了物流。

10%在零售商行業(yè)里意味著什么？全世界能做到成本只有10%的只有5家公司。傳統(tǒng)的商超需要20%，國(guó)美蘇寧需要15%。所以京東怎么走到今天，其實(shí)背后是我們的成本效率和體驗(yàn)支撐。

截至去年，我們集團(tuán)的平臺(tái)交易總額4萬(wàn)多億，凈收入11588億，凈利潤(rùn)只有400多億，我們發(fā)的工資有1161個(gè)億，給兄弟們交的五險(xiǎn)一金是180個(gè)億。從2007年到現(xiàn)在，18年的時(shí)間，我們五險(xiǎn)一金交了1000多個(gè)億，這些東西都可以成為我個(gè)人的合法財(cái)富，可以成為我們京東的凈利潤(rùn)。

但我們京東從來(lái)沒有做過(guò)，我不是說(shuō)吹噓自己，京東為什么這么做，不那么做，這就是我們創(chuàng)業(yè)時(shí)自己的夢(mèng)想，就是要合法賺錢。（當(dāng)然）必須要賺錢，企業(yè)不賺錢太可怕了，你都是失敗的企業(yè)，會(huì)給社會(huì)帶來(lái)巨大的負(fù)擔(dān)。所以利潤(rùn)一定要有，但我們真正做到了沒有把利潤(rùn)當(dāng)作我們的第一大追求，這點(diǎn)，任何場(chǎng)合我都敢說(shuō)。

外賣行業(yè)也發(fā)展了15年了，我們從3月1號(hào)進(jìn)入外賣，截止到6月15日，京東已經(jīng)有超過(guò)12萬(wàn)名全職的外賣小哥，我們每天都有3000人到4000人入職，現(xiàn)在最主要問(wèn)題就是人力不夠，外賣小哥分布在全國(guó)各地，對(duì)我們HR來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。不是我們不想招更多全職騎手，而是需要時(shí)間。

我們創(chuàng)業(yè)21年以來(lái)，為什么要那么做，為什么不這么做，為什么跟人家反著，我們不是為了顯擺自己，賣弄自己，從創(chuàng)業(yè)第一天開始，包括我為什么遷總部，我覺得大企業(yè)就不應(yīng)該在市中心，想象一下，今天京東集團(tuán)已經(jīng)6萬(wàn)人了，如果我們6萬(wàn)人在朝陽(yáng)或者在海淀的話，我們一家企業(yè)就把周邊四五個(gè)街區(qū)全給堵得癱瘓了，因?yàn)閲?yán)重影響到一個(gè)城市正常的運(yùn)營(yíng)和老百姓的生活。京東自營(yíng)從來(lái)不會(huì)賣假貨、水貨，從來(lái)沒有。

05 談“回歸京東”：“沒有京東自營(yíng)，我們?cè)缇退懒恕?/p>

劉強(qiáng)東：我是2023年11月6號(hào)回來(lái)正式工作的，之前大半時(shí)間都退休了，基本上都不管公司，甚至有時(shí)候一兩周都不開會(huì)，我有四五年都沒開過(guò)什么日會(huì)、月會(huì)、周會(huì)，都不開了，只開季度會(huì)，一年開四次會(huì)議，叫季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。

我回來(lái)后，其實(shí)京東也沒什么變化，就是一切回歸以前，戰(zhàn)略回到以前，重新回到體驗(yàn)、成本、效率，我們京東能夠贏，能走到今天，戰(zhàn)略就是六個(gè)字“體驗(yàn)、成本、效率”，體驗(yàn)做到最好、成本做到最低，當(dāng)然最低成本絕不能建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上。

我也毫不客氣地說(shuō)，如果沒有京東自營(yíng)優(yōu)勢(shì)，如果我是純平臺(tái)模式，互聯(lián)網(wǎng)電商（競(jìng)爭(zhēng)中）我們?cè)缇退懒?。因?yàn)橛辛俗誀I(yíng)，獲得了無(wú)數(shù)用戶信任，我們還在吃老本。我不想壓榨員工，我會(huì)給新人們漲薪，我們P5以上的員工，基本上薪水都翻倍了。

所以戰(zhàn)略要完全恢復(fù)到過(guò)去，體驗(yàn)和效率也在持續(xù)不斷改進(jìn)。我相信這一段時(shí)間，京東購(gòu)物特別是自營(yíng)體驗(yàn)要比去年、前年好很多。然后成本這塊兒，我們又在絕不壓榨員工的基礎(chǔ)上，通過(guò)大量的技術(shù)，特別是人工智能和機(jī)器人技術(shù)，持續(xù)降低成本。

我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，我堅(jiān)定認(rèn)為可以優(yōu)化到20天到25天，對(duì)于我們京東來(lái)講，優(yōu)化一天，未來(lái)就是100億的現(xiàn)金流，優(yōu)化五天就可以出500億真金白銀。我們賬期是59天，而萬(wàn)億級(jí)別零售商，賬期平均120天，也正因?yàn)槲覀冇蟹浅８叩男?，我們也不?huì)去壓榨供貨商。

06 談“退休”和“Big Boss計(jì)劃”：“當(dāng)年想退休，是對(duì)自己不夠自信”

劉強(qiáng)東：其實(shí)我第一次（離開）不是真正退休，當(dāng)時(shí)就太理想主義了，因?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)，我想可能只有海爾、美的等幾家企業(yè)傳承做得比較好。所以當(dāng)時(shí)2013年我就特別理想主義，當(dāng)時(shí)也就30多歲，我在想我們能不能成為第一個(gè)大型的有職業(yè)經(jīng)理人去傳承的互聯(lián)網(wǎng)公司，而不是創(chuàng)始人非要干到85歲。該退休就退休嘛，讓年輕人上，不要傳給自己孩子，要走職業(yè)經(jīng)理人道路。

所以我去上大學(xué)，是想觀察，我離開公司幾個(gè)月，公司會(huì)不會(huì)亂，我離開8個(gè)月時(shí)間，8個(gè)月我沒回過(guò)一次，跟公司一周最多一通電話，平時(shí)所有會(huì)我都不參加。后來(lái)發(fā)現(xiàn)也挺好。所以后來(lái)到了2018年，自己覺得快50歲的人了，應(yīng)該提前個(gè)幾年開始退休，能不能交班去選CEO。

這次回來(lái)也是因?yàn)樵S冉（京東集團(tuán)CEO）要求。我跟她談話，我說(shuō)能不能請(qǐng)你做CEO，帶兄弟們往前沖，你比我更聰明，比我還年輕幾歲，英語(yǔ)也說(shuō)得好，之前一直在普華永道干，在國(guó)際大公司干過(guò)，各種規(guī)章管理制度理解能力比我更強(qiáng)，她說(shuō)老板我就一要求，你必須回來(lái)給我干幾年，帶我把所有活干一遍。因?yàn)樗_實(shí)沒做過(guò)零售、沒做過(guò)電商，她說(shuō)得也很實(shí)在，一定要我全程參與，手把手教她，帶她一段時(shí)間，等她找到感覺之后，我再往后退退，然后我會(huì)全職去做國(guó)際業(yè)務(wù)。我希望有一天能盡早把國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)都交給她。

攝影：鄧攀

當(dāng)年想退休，本身也是對(duì)自己不夠自信，人老是會(huì)懷疑自己，因?yàn)槲掖髮W(xué)畢業(yè)后，起初雖然去了日本企業(yè)，但是它其實(shí)在中國(guó)也是小公司，我也沒學(xué)到特別高深宏觀的管理，我也沒在國(guó)外留過(guò)學(xué)，把京東帶到幾十萬(wàn)人的時(shí)候，其實(shí)自己也會(huì)懷疑自己，自己英語(yǔ)都說(shuō)得這么糟糕，就懷疑自己還能不能把公司帶到一個(gè)國(guó)際企業(yè)的水平。

每個(gè)人，我相信都會(huì)有迷茫困惑的時(shí)候，自我懷疑的時(shí)候，我也會(huì)有迷茫的時(shí)候，大家都是這樣。所以有這種情緒的時(shí)候，可能就會(huì)總想，能不能找一個(gè)更有國(guó)際范的方式來(lái)解決。但回過(guò)頭再看看，我覺得還是靠一個(gè)team（團(tuán)隊(duì)），不能靠我一個(gè)人，那我的CEO，她英語(yǔ)也好，什么東西都有，夠了。沒必要說(shuō)非要一個(gè)人全都懂，誰(shuí)都不可能懂所有，所以我們更強(qiáng)調(diào)配合。

我們SEC（集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)，Strategy Executive Committee，簡(jiǎn)稱 SEC）成員里面，有人擅長(zhǎng)管理，有人擅長(zhǎng)戰(zhàn)略，有人擅長(zhǎng)國(guó)外事務(wù)，或者在國(guó)際企業(yè)工作一二十年。SEC的17個(gè)人能力要多樣化，大家彼此互補(bǔ)，如果強(qiáng)在一方面，那就慘了，會(huì)打架的。所以我們現(xiàn)在的打法就是，通過(guò)這種團(tuán)隊(duì)的配合，互相彌補(bǔ)彼此的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

到今天為止，我跟最基層員工之間，只隔了5層，我定了死規(guī)矩，整個(gè)京東集團(tuán)不超過(guò)200萬(wàn)名員工的時(shí)候，我就只允許5個(gè)層級(jí)存在。很多公司到了幾千人的公司，做到6層7層的都有，我們到今天為止只有5層。所以Big Boss的核心就是要組織扁平、充分授權(quán)。

比如我們的站長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)站長(zhǎng)，他的權(quán)限不需要層層審批。特別是一線授權(quán)，比如向店長(zhǎng)站長(zhǎng)授權(quán)，向倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理授權(quán)，向分揀中心的經(jīng)理授權(quán)，向我們新開的那個(gè)京東MALL的總經(jīng)理授權(quán)，向一線的管理者充分授權(quán)，因?yàn)槠髽I(yè)大了就怕干一件事情，七八個(gè)衙門過(guò)來(lái)，這樣執(zhí)行就會(huì)出問(wèn)題。

做戰(zhàn)略，就是用戰(zhàn)略把控文化、系統(tǒng)和流程，這都是高層的職責(zé)，中層干部是做管理，核心是選人，你得把站長(zhǎng)選對(duì)了、把倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理選對(duì)了。這是中層干部的事情，高層我們也做不了，由于管理者太多，現(xiàn)在整個(gè)京東集團(tuán)已經(jīng)有3萬(wàn)多名管理者。

對(duì)我來(lái)講，不管是在高光時(shí)刻，還是至暗時(shí)刻，都要保持一個(gè)平常心，守住自己的底線，做堅(jiān)定認(rèn)為有價(jià)值的事，一直做就好，不管別人怎么說(shuō)。一輩子你見的事情多了，心態(tài)會(huì)慢慢變得平和，也不會(huì)像以前那樣盛氣凌人，語(yǔ)出驚人。我現(xiàn)在就是想把京東帶好。

走到今天，京東早都已經(jīng)不再屬于哪一個(gè)人了，畢竟到二季度末，員工達(dá)到90萬(wàn)人，這背后是90萬(wàn)個(gè)家庭，能把京東經(jīng)營(yíng)好了，讓我們這90萬(wàn)家庭有希望，活著有尊嚴(yán)，就好。