情理之中，意料之外。

8月15日，阿里發(fā)布了截至6月30日的2025財年一季度財報。該季度，集團收入達(dá)到了2432.36億，同比增長4%，略低于市場預(yù)期；經(jīng)營利潤359.89億，同比降低15%；凈利潤為240.22億，同比下滑27%。

雖然，阿里仍是中國體量最大、最為賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，可其基本財務(wù)面繼續(xù)大幅承壓。并且，一道裂痕，似乎從阿里核心的淘天業(yè)務(wù)中，擴散而來。

繼續(xù)承壓的淘天

占據(jù)阿里營收與盈利絕對大頭的淘天業(yè)務(wù)，該季度，未能迎來預(yù)期中的絕對復(fù)蘇。

相較于集團其他業(yè)務(wù)，本季度淘天集團營收1133.73億，同比下滑1%，成為阿里業(yè)績未能取得更大幅度回升的關(guān)鍵。具體而言，此次業(yè)績統(tǒng)計時間覆蓋了“618”，不過淘天的中國零售商業(yè)收入，仍然同比減少了2%。

其中，淘天直營及其他業(yè)務(wù)收入由去年同期的301.67億下滑9%至273.06億元，也拖累了淘天的整體收入表現(xiàn)。對此，阿里解釋稱，淘天主動選擇縮小了部分消費電子和電器品類的規(guī)模。

在財報發(fā)布前，市場考慮到宏觀社會消費疲軟，尤其是社會整體線上實物零售額一度在6月同比增長轉(zhuǎn)為負(fù)數(shù)，因此，市場對淘天業(yè)務(wù)表現(xiàn)呈現(xiàn)出一種保守和觀望的傾向。

然而，淘天其最核心的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)：客戶管理收入（CMR），僅同比微增1%，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及市場預(yù)期。受此影響，集團整體經(jīng)調(diào)整EBITA 488.1億元，也同比下降1%。

淘天的客戶管理收入，即核心電商中廣告和傭金收入，是阿里集團營收與利潤核心，是這家公司真正的命根。從2021到2024財年來看，該項收入大體每年能為阿里貢獻(xiàn)出3000億左右的真金白銀。

甚至到了2024財年，淘天的客戶管理收入創(chuàng)造的EBITA利潤，一度占據(jù)這家公司的112%。這也意味著，除核心電商以外，阿里其他所有業(yè)務(wù)利潤為負(fù)12%。

換句話說，淘天業(yè)務(wù)早已是阿里這一座龐大商業(yè)帝國的根基。一旦根基不牢、盈利滯澀，問題就會接踵而至。

好在，在做大蛋糕、尋求增量上，一季度淘天的GMV實現(xiàn)了同比高個位數(shù)增幅，訂單量同比雙位數(shù)增長，并且，其88VIP也從上個季度3500萬變?yōu)槌?200萬。

不過，壞消息是，淘天老大難問題依舊存在：在阿里大刀闊斧的改革勢能得到充分釋放前，對處于過度調(diào)整期的當(dāng)下，淘天GMV與CMR（客戶管理收入）的差距不但沒有縮小，反而在持續(xù)擴大，其貨幣化率（take rate）也在實質(zhì)性下降。

并且，這樣的疲軟正成為淘天的常態(tài)。過去兩個季度，淘天的GMV增速均快于客戶管理收入增速。上一個季度，在GMV重回雙位數(shù)增長時，淘天CMR僅同比增長了5%。

于是，在一季度財報電話會中，阿里管理層對GMV和CMR錯位，如此解釋到，“當(dāng)市場份額初步穩(wěn)定之后，從這個季度開始，我們針對提高貨幣化率和商業(yè)化的措施會開始加速?！?/p>

值得注意的是，淘天GMV提升較快的業(yè)務(wù)，恰恰是商業(yè)化率比較低的業(yè)務(wù)。此外，關(guān)于商家增長的具體信息：無論是ACC（年活躍買家數(shù)）或是DAU（日活躍用戶數(shù)），阿里此次財報也沒有披露。

這次，阿里CEO吳泳銘在談?wù)摌I(yè)績時，認(rèn)為該季度業(yè)績表明戰(zhàn)略奏效，專注于通過好貨好價好服務(wù)以提升用戶體驗，帶動淘天集團穩(wěn)定市場份額，業(yè)務(wù)重回增長軌跡。

不過，當(dāng)淘天將戰(zhàn)略重心重新聚焦到GMV后，面對如何留住用戶、如何提高自身的利潤率、又如何將增長的流量實實在在轉(zhuǎn)化為收入，給予投資者一個滿意的交代等多重問題時，現(xiàn)在的阿里，仍在苦苦尋找答案。

阿里還需多收三五斗

答案的關(guān)鍵，或許在于做好平衡：即，如何在公平與效率間，尋求到最優(yōu)解。這是一個無比艱難，并且持續(xù)考驗阿里管理層智慧的難題。

實際上，要做到收窄淘天GMV與CMR的差距，就意味著在做大蛋糕的同時，更需公平地切好蛋糕。唯有這樣，才能對阿里核心電商業(yè)務(wù)變現(xiàn)，做到可持續(xù)的挖掘。

去年底，經(jīng)歷了一番激烈人事變動后，擔(dān)任淘天集團CEO僅半年的戴珊便宣布卸任。在吳泳銘全面接管后，淘天集團核心管理層幾乎全部調(diào)整。伴隨人事變動引發(fā)的，則是淘天集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重心的180°掉頭。

過去一年，阿里內(nèi)部變革再次升級，砍掉了各類華而不實的項目，并且聚焦主業(yè)，對電商主業(yè)的變現(xiàn)能力持續(xù)探索，可這一系列激進(jìn)的改革，實際效果卻令人觀感復(fù)雜。

一方面，在跟隨拼多多無限低價戰(zhàn)爭的烽煙暫時消散后，淘天又重新轉(zhuǎn)回GMV為業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向。調(diào)整后，一度被商家詬病且憤怒的“僅退款”模式，得以松綁。

例如，今年7月，淘天就降低了價格力在電商業(yè)務(wù)板塊之中的優(yōu)先級，在淘天的新算法邏輯中，GMV將會取代價格力成為新的核心指標(biāo)，流量分配的核心將變成包括物流、好評率、退款率等指標(biāo)在內(nèi)的“體驗點”，對商家的“僅退款”政策也將被放寬，意在重新贏取商家的青睞。

不過，另一方面，在最容易激發(fā)商家情緒波動的利潤分配環(huán)節(jié)，淘天切蛋糕的手，卻又一次往里拐了進(jìn)來。

今年7月底，阿里掀起了一場劇烈的變現(xiàn)調(diào)整：這一家曾以“客戶第一”為價值觀企業(yè)，宣布8月9日開始，淘系電商將開始收取0.6%的平臺技術(shù)服務(wù)費。此外，包括閑魚、阿里云、高德地圖等在內(nèi)的多條業(yè)務(wù)線，均對平臺商家收費規(guī)則進(jìn)行了調(diào)整，阿里系開始全面步入收費時代。

值得注意的是，此前，淘寶是國內(nèi)唯一對賣家免費開放使用的電商平臺。

這次費率調(diào)整后，淘天將取消僅對天貓商家收取的分3萬和6萬兩檔的年費，已支付的2024年的年費將退還。并且，在12萬元以上且100萬元及以下的淘寶賣家，淘寶將向賣家發(fā)放阿里媽媽優(yōu)惠券，優(yōu)惠券面額為2024年度賣家已向淘寶支付的基礎(chǔ)軟件服務(wù)費的50%。

但問題是，在淘天全新的分配體系下，客觀上可能會對商家增加成本負(fù)擔(dān)。例如，先前天貓商家只需支付3萬～6萬元年費，大多數(shù)商家一旦完成年費門檻10-20倍的銷售額即可享受全額年費退款，完成一半可獲得一半的退費。

到了現(xiàn)行新規(guī)下，商家每筆訂單，卻必須向上繳納每筆0.6%收取服務(wù)費。這也意味著，商家成交訂單越多，服務(wù)費越多，沒有上限。據(jù)估算，若以2020年的GMV換算，淘天新規(guī)則下的服務(wù)費，將帶來248億的新增收入，并且，也將有更多商家被劃為收費的對象。

向賣家收取基礎(chǔ)軟件服務(wù)費，也只是淘天提高自身收入的舉措之一。今年4月，阿里媽媽還發(fā)布全新廣告產(chǎn)品：“全站推廣”。號稱要調(diào)動整個淘系的全局流量，包括搜索、首頁、購中后信息流等，以更為智能的方式，從而帶動賣家GMV的全面提升。

在淘天的視角中，全站推廣的立意，在于如何更好地幫助商家實現(xiàn)ROI（轉(zhuǎn)化實現(xiàn)GMV/投放花費）?？蓮牧硪粋€角度來說，“全站推廣”也將為淘天帶來更多的收入。

作為橫向?qū)Ρ龋?021年拼多多推出類似的廣告模式后，其廣告收入增長觸底反彈：2021財年，拼多多廣告收入為725.6億，2023財年，則迅速激增到了1535.4億。

雖然，此前吳泳銘表示，在大部分電商平臺中，目前淘寶是“賣家投放ROI中最高的一類”。

不過，當(dāng)下距離淘天全面鋪開全站推流的模式，仍需一段時間。并且該模式是否會對平臺商家造成更大的成本負(fù)擔(dān)，也需要更多觀察。此前，就曾有報導(dǎo)稱，有商家初期試水“全站推廣”后，發(fā)現(xiàn)，需要將投放預(yù)算設(shè)置為該商品歷史投放總預(yù)算的1.5倍左右，才能保障ROI的穩(wěn)定實現(xiàn)。

正因如此，從低價模式，再到“僅退款”，又到當(dāng)下提高費率、全站推廣等模式，無一不可看出，淘天集團意圖通過激活GMV，推動商戶預(yù)算和經(jīng)營重心的回流，進(jìn)而實現(xiàn)更多的商業(yè)變現(xiàn)。

不過，在這場增長與盈利的博弈中，承壓巨大的阿里，現(xiàn)階段，在利好客戶、取悅用戶的平衡中，似乎有些動作變形。在距離馬云提出“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”一年多后，每次為此付出“代價”的，并非平臺本身，而是商家。

矯枉必須過正，成效仍需時間

今年4月，在回答阿里面臨的最嚴(yán)峻的競爭是什么時，蔡崇信曾懇切地談到：

“當(dāng)我們審視內(nèi)部并反思過去幾年的情況時，我們發(fā)現(xiàn)我們落后了，因為我們忘記了我們真正的客戶是誰。我們的客戶是使用我們的應(yīng)用程序購物的用戶，我們沒有給他們最好的體驗。”

從電商行業(yè)引領(lǐng)者，到對拼多多的戰(zhàn)略跟隨者，從GMV下滑到急于尋找新增長點，從淘寶特價版、社區(qū)團購業(yè)務(wù)淘菜菜，再到隨后一系列組織架構(gòu)、管理層深度調(diào)整，近年的阿里在淘天業(yè)務(wù)上，一直未能完成真正深度的調(diào)整。

一方面，阿里忽略了用戶體驗，導(dǎo)致2020年后錯失了下沉市場重大的機遇，另一方面，阿里彼時對中小商家重視程度的下降，也導(dǎo)致了商家外流。而這些，本是阿里的立身之本。

當(dāng)下，阿里的深度調(diào)整再次迎來全面轉(zhuǎn)彎。在吳泳銘接任阿里集團CEO之后，阿里火力全開，集中一切資源集中淘天，并以各類舉措，試圖在銷量與公平中，尋找到一條營收與利潤的平衡點。

一般來說，一場游戲要想從開始贏到結(jié)束，容易的是，當(dāng)開局一切因素都在流動時，調(diào)整可以是迅速的、不計代價、立竿見影的，困難的是，當(dāng)游戲步入后期，事物開始凝固時，即使再微小的調(diào)整，也需要耗費更多的心力。

當(dāng)然，船大難調(diào)頭是客觀問題，所以矯枉必須過正，也是必行的辦法。

當(dāng)下，人們可以看到，無論是調(diào)整費率，還是出臺新的推流廣告辦法，重重壓力下，阿里愈發(fā)急迫?？僧?dāng)諸多無奈、壓力、考驗疊加到這家企業(yè)身上時，過去數(shù)年間，能為阿里系每年持續(xù)貢獻(xiàn)3000億左右真金白銀管理費用的商家，似乎變成了這場驚天劇變下，任人反復(fù)撥弄、掰扯的竹杠。