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文 / 六金?

從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠，到年營收超3700億、全球1.5萬+創(chuàng)客、連續(xù)15年蟬聯(lián)全球大型家電品牌零售量第一。

這是海爾用四十年的艱苦奮斗交出的答卷。

海爾在過去四十年既創(chuàng)造了商業(yè)傳奇，也乘上了時代的快車。

海爾創(chuàng)始人張瑞敏曾說：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。接任者現(xiàn)任海爾董事局主席周云杰則表示：“作為企業(yè)工作者或者企業(yè)家，應該與時代同行，不斷調(diào)整自己來適應時代?！?/p>

兩位不同年代的企業(yè)掌舵者都在表達一種思想：創(chuàng)新才是企業(yè)家精神最好的詮釋。

復盤海爾創(chuàng)牌四十年，從廣為流傳的為了質(zhì)量砸冰箱事件，到成為中國名牌、再到全球化品牌、智能全場景品牌、高端化品牌。

1985—海爾砸毀76臺不合格電冰箱的場景

它的發(fā)展史，不僅是中國品牌成為世界品牌的標桿案例。也是中國制造到中國智造的躍遷，更是中國創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)火種生生不息的縮影。

節(jié)點財經(jīng)和你一樣，也很好奇，海爾創(chuàng)牌四十年成為世界級品牌到底做對了什么？

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01 不做代工做品牌，是保證四十年生長的“根系”

技術(shù)實力是成功的前提，品牌實力為成功做延續(xù)，即使再困難，也要“做品牌”。

不走代工路線的海爾，連續(xù)15年位居全球家電品牌零售量第一，而非單純銷量的第一。零售量是一臺臺產(chǎn)品走進用戶累積而來的，每一臺產(chǎn)品背后，都有一個真實的用戶。

長久以來，中國制造業(yè)的代工廠面臨著“擰干毛巾上最后一滴水”的困境，只能賺一點OEM的錢，后來ODM廣泛鋪開，但依然是辛苦錢。家電行業(yè)就經(jīng)歷過“賺辛苦錢”的歲月。中國微波爐一度占世界70%的市場，但國際上鮮有中國品牌，因為LG、松下等大牌的微波爐很多都是中國代工的。

但海爾也并不是因為選擇“創(chuàng)牌”，就意味著未來一定會成功，創(chuàng)牌本身就是九死一生的選擇。如果要問當時是怎么堅持下來的，可能只有張瑞敏“做中國品牌”的信念，能解釋海爾的堅持。

現(xiàn)在，海爾創(chuàng)牌的長跑，也讓國內(nèi)企業(yè)意識到代工不是長久之計，貼牌即使獲得規(guī)模第一，永遠不可能真正獲得全球市場、贏得全球消費者心智。從更宏觀的視角來看，大國的崛起背后，都伴隨著該國品牌的崛起。美國的蘋果、微軟、IBM、亞馬遜；日本的索尼、松下、優(yōu)衣庫。有時衡量一個國家品牌競爭力的強弱，就看它有多少世界級的品牌。?? ?

所以越來越多中國企業(yè)出海時，已經(jīng)就“創(chuàng)牌”達成共識，中國制造開始加快向自有品牌轉(zhuǎn)換，這也是中國企業(yè)全球化進入下半場的縮影。

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02 技術(shù)創(chuàng)新從未停止

從青島海爾到海爾智家，海爾有的不僅僅是家電，還總是用科技突破刷新用戶最佳體驗。

回顧這些年的科技創(chuàng)新，一種是傾聽用戶需求，抓住用戶痛點，解決痛點，比如通訊產(chǎn)品、系統(tǒng)軟件；另一種叫攻關(guān)式創(chuàng)新，在關(guān)鍵領(lǐng)域有所突破，比如月球車、大飛機；還有一種是顛覆式創(chuàng)新，從0到1地創(chuàng)造一些功能，例如iPhone手機。

海爾的科技創(chuàng)新將三者進行了完美兼容：例如海爾近年來突破了磁控冷鮮、3D透視烘干、可變分流等行業(yè)“原創(chuàng)科技”，還攻關(guān)超高速離心機、斯特林制冷等底層共性科技難題；也自主研發(fā)BaaS數(shù)字工業(yè)操作系統(tǒng)、智家大腦等產(chǎn)業(yè)通用性的關(guān)鍵基礎(chǔ)……?? ?

海爾日本研發(fā)中心

2023年，海爾智家研發(fā)費用為102.21億元，同比增加7.6%；2019—2022年，海爾智家的研發(fā)投入分別為62.70億元、68.53億元、83.57億元、95.07億元，一直在持續(xù)加大研發(fā)投入力度?，F(xiàn)在，海爾智家已累計主導和參與國際標準發(fā)布97項，行業(yè)最多；累計獲得中國專利金獎12項，行業(yè)最多；國家科技進步獎16項，還是行業(yè)內(nèi)最多。

都說許多制造業(yè)是站在科技巨人肩膀上看世界，但海爾沒有選擇站在巨人肩膀上，而是選擇成為科技巨人。

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03 共情消費者，而不是教育消費者

企業(yè)常說要“教育市場”，本質(zhì)上是把自己放在了高位，其實企業(yè)要做的是溝通、共情、理解，而非教育。?? ?

海爾的四十年，并不是教育市場，而是理解市場。海爾一直在解決日常高頻痛點，例如熱水器忽冷忽熱、熱剩菜能不能直接放冰箱、冰箱與櫥柜不一致（需要平嵌）、上下雙滾筒的分區(qū)洗；在表現(xiàn)形式上，海爾也不是曾經(jīng)那個只輸出硬件的品牌，它已經(jīng)搭建起食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)、空氣網(wǎng)、水聯(lián)網(wǎng)、娛聯(lián)網(wǎng)等生態(tài)，覆蓋著用戶衣、食、住、娛各類生活家居需要。

共情消費者的能力，成功帶來了海爾智家產(chǎn)品的高溢價、高認可、高銷量，也讓海爾的“人單合一”管理模式更絲滑。

“人”指員工，“單”指用戶價值，“合一”指員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一。在“人單合一”的模式下，海爾經(jīng)常“蹲下來”傾聽世界，實現(xiàn)個人價值、產(chǎn)品價值、企業(yè)價值、用戶價值的共同提升。

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04 尊重用戶，做好產(chǎn)品，贏得市場的左右鍵?

在海爾之前，出海企業(yè)幾乎沒有人實施“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷”的“三位一體”全球化戰(zhàn)略，只是單純地輸出產(chǎn)品或者做代工。

海爾則是深入觀察每個細分市場的習慣，而不是讓細分市場習慣海爾。例如注意到了中東用戶對大容量洗衣機的需求，推出了一次洗12件大袍子的洗衣機；在巴基斯坦推出一次可放入12頭羊的冷柜；在印度推出大容量冷藏保鮮的冰箱；在西班牙推出可以儲存大量海鮮的多門冰箱……?? ?

全球用戶看似“五花八門、奇奇怪怪的”的需求，在海爾這里得到了最好的尊重。公開數(shù)據(jù)顯示，海爾智家現(xiàn)已布局200多個國家和地區(qū)，全球用戶數(shù)超10億，消費者的投票就是最好的證明。

除了自身產(chǎn)品力積累外，也離不開渠道海爾的開拓與建設(shè)。海爾不是簡單地把一地成功的經(jīng)驗復制到另一地，而是在深度整合、全球協(xié)作的基礎(chǔ)上，用本土化策略，去建立供、銷、服全價值鏈體系，并且將各國機構(gòu)的資源進行整合，服務于一個好用的產(chǎn)品。

例如歐洲市場的節(jié)能標桿產(chǎn)品海爾X11洗衣機，是海爾位于四國的不同研發(fā)中心聯(lián)合創(chuàng)新的產(chǎn)品——軟硬件設(shè)計由中國研發(fā)中心負責，電機升級問題由澳洲研發(fā)中心解決，節(jié)能技術(shù)方案由歐洲研發(fā)中心提供，新風技術(shù)問題則由美國研發(fā)中心來攻克的。

海爾在世界各地持續(xù)本土化供應鏈布局，在提高質(zhì)量、產(chǎn)品性能和設(shè)計的同時，也有力地支撐了用戶零距離交互，高效推進海爾“拿捏”海外消費者的心智。在美國，GEAppliances也已成為當?shù)匾I(lǐng)的家電企業(yè)；在歐洲，海爾智家連續(xù)8年市場增速最快；在新西蘭，斐雪派克穩(wěn)居白電市場NO.1；在巴基斯坦，海爾市場份額居行業(yè)NO.1；在越南，AQUA洗衣機居行業(yè)NO.1；在泰國，海爾空調(diào)和冷柜居行業(yè)NO.1。?? ?

GEA研發(fā)中心

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05 實現(xiàn)全球化，先要拿到“國際話語權(quán)”?

家電最早誕生于歐洲，歐美、日韓曾在行業(yè)百年進程中長期掌握話語權(quán)。但其實中國經(jīng)濟發(fā)展快、需求廣泛、家電行業(yè)高度發(fā)達，中國在標準制定上更有經(jīng)驗，也有實力成為全球通用語言。海爾不論是對內(nèi)還是出海，一直嘗試主導家電行業(yè)，國際標準制定、培育國際標準專家、持續(xù)強化國際話語權(quán)。

在標準方面，海爾累計主導和參與國際標準發(fā)布106項，國家/行業(yè)標準發(fā)布770項，有100余位國際標準專家。海爾是中國家電行業(yè)中，參與標準制定以及擁有國際標準專家數(shù)最多的企業(yè)。

海爾參與制定的標準不僅是利好海爾，在中國家電企業(yè)在參與全球化競爭的過程中，單純依靠增加產(chǎn)出、乃至海外建廠等方式，還不是結(jié)實的壁壘，只有在國際標準制定等領(lǐng)域爭取更多的主導權(quán)，才能真正在家電乃至智慧家居方面，實現(xiàn)全球引領(lǐng)。

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06 產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋，要盡早培育生態(tài)?

近年來，海爾三翼鳥的出現(xiàn)，打破家電企業(yè)只服務家電的刻板印象，讓海爾實現(xiàn)了從服務家電到服務家庭的轉(zhuǎn)型升級。它將原本割裂的硬裝、軟裝和購置家電等環(huán)節(jié)重新整合。真正讓海爾跳出了家電的圈子，售賣的不再是單一的產(chǎn)品或服務，而是整個智慧生活的解決方案。

目前，國內(nèi)的家居交互有三種主流生態(tài)：一是小米代表以“移動終端設(shè)備+操作系統(tǒng)”為核心的消費電子生態(tài)；二是天貓精靈等從智能語音切入的交互生態(tài)；三是從智能家電延伸的海爾三翼鳥。?? ?

三翼鳥場景品牌

在這些玩家中，三翼鳥的范圍更廣，涵蓋了家電、家裝、家居乃至家生活。以前家電和家居屬于兩個獨立的行業(yè)，產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售均相互分離、各自為陣，三翼鳥克服了各自為陣的缺點，讓家電與家居在風格統(tǒng)一、空間布局、功能銜接等方面變得更協(xié)調(diào)，而三翼鳥的完成定制并非結(jié)束，而是服務的開始，也讓海爾的產(chǎn)品在用戶中的生命力變得更長。

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07 產(chǎn)品質(zhì)量是品牌的基石?

現(xiàn)在，海爾智家旗下海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、斐雪派克、AQUA、Candy七大品牌矩陣，輻射全球用戶家庭。?? ?

當年張瑞敏用一把大鐵錘，成功地把海爾聚變在“質(zhì)量創(chuàng)名牌”的創(chuàng)新體系下，后來海爾又輸出生產(chǎn)了品類豐富、質(zhì)量上乘、品質(zhì)優(yōu)秀的家電產(chǎn)品和真誠服務，就在前不久，海爾智家還相繼榮獲“全國顧客滿意度評測行業(yè)TOP10”、“2023年行業(yè)滿意度第一名”與“全國國標五星級售后服務企業(yè)”等殊榮。

對于品牌矩陣來說，以“海爾”為圓心，海爾實現(xiàn)了從產(chǎn)品、看品牌、享美譽?；蛟S消費者沒聽過的AQUA、斐雪派克，只要介紹一說“這是海爾的”，消費者立刻了然于心。如今提起海爾，人們的第一直覺已不再是一家冰洗與空調(diào)等產(chǎn)品為核心的家電企業(yè)，而是一種家電質(zhì)量的代表，一種民族品牌的象征。

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08 在有能力時，找到更多服務觸點?

在全行業(yè)服務能力都處于較落后水平時，“服務”很早就成為海爾的一張名片。這種“服務”基因一直傳承至今，除了探索海外，海爾是少有的可以直接交付到村的品牌，全國有近4萬家海爾專賣店，幾乎覆蓋到所有自然村，能給用戶提供一站式智慧家庭服務，這是海爾非常強大的優(yōu)勢。

海爾智家創(chuàng)新提出“一二三四”服務舉措，在進村入戶、無處不達、成套送裝、一次就好等服務基礎(chǔ)上，還有“送新拆舊，送新取舊”和“清洗維保，除醛加氟”等服務。完成了現(xiàn)在家電設(shè)施從送到裝、修、服、拆、取的全流程閉環(huán)。?? ?

不久前節(jié)點財經(jīng)研究員在某平臺上為家里老人購買了一臺海爾冰箱，海爾的客服事無巨細地向老人講解應該如何配合安裝人員上門、如何使用新冰箱、有什么注意事項，甚至連價保退的三十塊錢，海爾客服都追蹤到了最后一步。

你會發(fā)現(xiàn)有的海爾店很小，只有幾十平方米，擺不了什么產(chǎn)品，但就是這種店才能深入用戶，了解用戶需求、創(chuàng)造用戶需求、服務用戶需求。當海爾能給予用戶高質(zhì)量的體驗，用戶也會報以好口碑，而好口碑又直接決定了企業(yè)市占率。這個簡單普適的邏輯，也是海爾智家在多個觸點都被用戶稱道的原因。

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09 自以為非，在成功時否定自己進行二次突破?

張瑞敏曾經(jīng)說，誰能創(chuàng)造出自我進化的新理念，誰便可能擁有最好的時代。張瑞敏的接棒者周云杰最近在央視采訪里用一個詞概括了海爾的企業(yè)文化——自以為非。

周云杰說：“在成功時否定自己。因為如果不自我否定，總有一天會敗在他人手上，與其如此，不如自我顛覆，實現(xiàn)重塑?！?/p>

回看海爾四十年來的傳承，有一點非常難能可貴——擁抱競爭。它一直在拋物線的頂點及時擁抱新的競爭，開啟第二曲線的建設(shè)。所以，海爾正在去掉“家電”的大標簽，在每一個節(jié)點上緊盯時代變化和用戶需求，不斷作出變革。?? ?

周云杰的這一思考，更有時代的緊迫性。海爾近年來的轉(zhuǎn)型，把精力放在智慧住居、大健康和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)三大賽道上，這三條賽道既能獨立作戰(zhàn)，又能相互扶持。例如大健康板塊與智慧住居相結(jié)合，已經(jīng)探索出了更智慧的養(yǎng)老解決方案。

可以這么說，傳承著“二次突破”的基因，海爾智家不僅有第二曲線、甚至還有第三曲線、第四曲線。畢竟作為中國品牌的頭雁，目光不應該局限于單一賽道，更要勇于在不同時代力爭上游。

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10 永遠做熱帶雨林而不是有圍墻的花園?

當初選擇最艱難的路，倒逼著海爾更關(guān)注用戶、提高品質(zhì)、贏得市場。

贏得市場后，海爾還一直在搭建“熱帶雨林”，因為雨林是一個生態(tài)系統(tǒng)，自己能夠繁衍出新的物種而生生不息。? ? ? ? ?

有這樣一個插曲，GE（通用）當年想收購海爾，但是張瑞敏的夢想就是打造一個世界品牌。拒絕GE的offer以后，GE放狠話，如果進入中國市場第一個打敗的就是海爾，結(jié)果2016年，GE集團剝離家電業(yè)務，海爾反而有機會收購了通用家電。? ??

連續(xù)多年業(yè)績不佳的通用家電在被海爾收購后短短幾年的時間中，成為美國增速最快的家電企業(yè)，并且登頂當?shù)丶译娛袌龅谝坏膶氉?。周云杰表示，這得益于海爾將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)三權(quán)下放，由通用家電來自主管理，鼓勵員工創(chuàng)新，同時利用海爾的全球資源給通用家電打基礎(chǔ)。

2016-海爾和通用電氣交割現(xiàn)場

通用也只是一個縮影，海爾一直不滿足于打造花園?，F(xiàn)在其創(chuàng)客合伙人從幾百人，發(fā)展到現(xiàn)在已超過1.5萬人，這個數(shù)據(jù)仍在持續(xù)增長。周云杰努力的方向，就是讓海爾的“人單合一”“創(chuàng)客文化”更加具體地落地，把花園的墻打開，打造出更加繁茂的熱帶雨林。

在海爾身上，節(jié)點財經(jīng)還有一個發(fā)現(xiàn)，以往論述管理學的文章，總需要引用許多管理學派開山鼻祖的觀點。但是現(xiàn)代營銷科學之父菲利普·科特勒、競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特、世界戰(zhàn)略管理大師加里·哈默等不同管理學派的“開山鼻祖”們，他們卻一直在將海爾作為自己的經(jīng)典案例不斷進行理論迭代，更不用說海爾出現(xiàn)在CPA考試、大學課堂等孕育著戰(zhàn)略管理萌芽的地方。?? ?

誠然，這個世界是復雜的，運轉(zhuǎn)的規(guī)則和解釋也是多元的，企業(yè)作為組織的一種，四十年的發(fā)展不能一帆風順，但是在海爾內(nèi)部，總有一團活火，通過用戶體驗迭代的價值循環(huán)和生態(tài)合作方增值分享的價值循環(huán)，成為經(jīng)濟社會生態(tài)發(fā)展的新引擎。

這團活火在海爾這家企業(yè)中，從張瑞敏傳遞給了周云杰，也傳遞在了未來越發(fā)龐大的消費人群和商業(yè)機會中。